一、招聘人才是初創(chuàng)企業(yè)的命脈，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該花80%的精力去尋找優(yōu)秀的人。
說(shuō)到招聘優(yōu)秀的人才，有些創(chuàng)業(yè)者便開(kāi)始抱怨了，優(yōu)秀的人才太難招了。其實(shí)不是優(yōu)秀的人才太難招，而是你的招聘的方向不對(duì)。
注意這里的優(yōu)秀，并不僅僅指的是有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的熟手，有些時(shí)候優(yōu)秀的畢業(yè)生也是一個(gè)非常好的選擇，優(yōu)秀指的是積極向上的態(tài)度，靈活的頭腦，以及快速學(xué)習(xí)的能力等等，新手雖然經(jīng)驗(yàn)不足，卻有超強(qiáng)的執(zhí)行力，以及海綿般的學(xué)習(xí)能力。
一般一個(gè)熟手帶七八個(gè)新手，這樣的搭配既節(jié)省成本，也能降低我們的招聘難度，最主要的是能夠給我們的公司培養(yǎng)骨干員工，而這樣成長(zhǎng)起來(lái)的員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度也高。
一個(gè)優(yōu)秀的人才會(huì)帶動(dòng)身邊的人也變得優(yōu)秀，我們應(yīng)該盡量招更多的優(yōu)秀人才。
二、公司需要一個(gè)統(tǒng)一的方向，以及唯一的可量化目標(biāo)。
每一個(gè)人都有自己的想法，如果沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，將會(huì)使得公司里有幾種不同的力量在往著不同的方向使力，而最終呈現(xiàn)的結(jié)果是產(chǎn)品和市場(chǎng)的推進(jìn)都進(jìn)入了停滯狀態(tài)。
因此有了優(yōu)秀的人才后，公司便需要有一個(gè)統(tǒng)一發(fā)展的方向，以及衡量這個(gè)方向發(fā)展的目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)一定是唯一的，能夠量化的目標(biāo)。
如果方向定錯(cuò)了，怎么辦？快速試錯(cuò)，快速?gòu)?fù)盤(pán)，快速重新制定目標(biāo)和方向。但千萬(wàn)不要在還未證明之前所定的方向和目標(biāo)是錯(cuò)誤的時(shí)候，就調(diào)換公司的“船向”，因?yàn)檫@樣會(huì)讓你的公司像無(wú)頭蒼蠅一樣亂竄。同時(shí)也要對(duì)錯(cuò)誤的方向和目標(biāo)進(jìn)行復(fù)盤(pán)，總結(jié)錯(cuò)誤的原因，吸取經(jīng)驗(yàn)，避免下一次的決策失誤。
三、小而美的隨機(jī)組合團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，使用工具來(lái)優(yōu)化效率。
首先將公司的總目標(biāo)分解，拆分成多個(gè)研發(fā)和市場(chǎng)目標(biāo)，再根據(jù)目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，讓團(tuán)隊(duì)的人員自己選擇目標(biāo)，自由組合團(tuán)隊(duì)，一個(gè)人的能力如果較強(qiáng)，甚至可以加入多個(gè)團(tuán)隊(duì)。
當(dāng)然這種方法的隱患在于，一個(gè)人可能身兼數(shù)職，工作任務(wù)安排混亂，出現(xiàn)“忙不過(guò)來(lái)”的狀態(tài)，那么這種情況下，我們就需要使用合理的工具來(lái)進(jìn)行管理以及優(yōu)化工作效率，比如項(xiàng)目的管理軟件，工作任務(wù)優(yōu)先級(jí)軟件等等，市面上也有許多這樣性價(jià)比高甚至免費(fèi)且優(yōu)秀的管理軟件，可組合多種軟件來(lái)優(yōu)化團(tuán)隊(duì)效率。
四、巧妙的使用扁平化管理：同水平專業(yè)者=同水平管理者
互聯(lián)網(wǎng)公司大多倡導(dǎo)扁平化管理，但扁平化管理也會(huì)帶來(lái)各種各樣的問(wèn)題，比如由于管理崗位的減少，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，就會(huì)使得一些優(yōu)秀的人才由于晉升機(jī)會(huì)太少而跳槽。
那么如何解決這種問(wèn)題呢？其實(shí)我們可以設(shè)置兩條發(fā)展路線，一條是走管理者路線的，一條是走專業(yè)技能者路線的，管理者在這種情況下只是一個(gè)崗位名稱，僅僅工作內(nèi)容和職責(zé)不同而已，和同級(jí)別的資深專業(yè)技能者地位、待遇、發(fā)言權(quán)是一樣的。這樣便大大避免了優(yōu)秀專業(yè)者的流失了。
五、大膽放權(quán)一線員工，信息高度透明
大膽放權(quán)給一線員工，讓他們自己來(lái)制定自己的工作規(guī)范，多鍛煉一線員工自我思考的能力，同時(shí)保持公司內(nèi)部信息的高度透明化，讓一線員工也能參與到公司的重大決策中，增強(qiáng)大家的歸屬感，比如是否可以一周開(kāi)一次全員吐槽大會(huì)，讓員工直面公司CEO進(jìn)行暢所欲言，既增加了員工的主人翁意識(shí)，也能讓高層決策者了解到公司實(shí)際的運(yùn)作情況。
六、匹配人員數(shù)量和工作量：永遠(yuǎn)要工作比人多
我們經(jīng)常會(huì)看到這樣一類(lèi)公司，公司里的員工人人自危，勾心斗角，利益爭(zhēng)奪十分厲害，這是什么原因呢？
當(dāng)然除去本身這個(gè)企業(yè)老板自身作風(fēng)的原因外，還有一個(gè)重要的原因可能就是我們的工作量不飽和產(chǎn)生的。當(dāng)人比工作多的時(shí)候，如果你招聘的員工都不是混日子的，都是有野心和抱負(fù)的，那么他們就會(huì)爭(zhēng)搶工作，搶奪利益，導(dǎo)致人人自危，因此公司里要永遠(yuǎn)工作比人多。
同時(shí)工作比人多的時(shí)候，也會(huì)促使優(yōu)秀的人去自我思考怎么優(yōu)化工作效率，以便將工作任務(wù)更多更快的完成，這樣也給公司積累了一定的寶貴經(jīng)驗(yàn)。
七、鼓勵(lì)分享：將分享作為考核指標(biāo)
公司應(yīng)該形成主動(dòng)分享的氛圍，當(dāng)然反人性的強(qiáng)制他人分享，是不可行的，畢竟中國(guó)有句古話便是“教會(huì)徒弟，餓死師傅”。
如何杜絕這種現(xiàn)象，鼓勵(lì)老員工多分享呢？我們需要將分享做為正向考核指標(biāo)，給分享者一定的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)，增加分享者的成就感，當(dāng)然前提是做到第六條，永遠(yuǎn)工作比人多，大家就會(huì)忙于工作，而無(wú)暇思考被人替代了。
八、設(shè)立公司底線原則：所有人都不能觸犯的紅線。
首先公司不是家，公司是一群志同道合的人努力達(dá)成目標(biāo)的組織，是一群利益共同體，所以犯了底線原則性的錯(cuò)誤，可能家庭會(huì)原諒，但公司卻不能這么做，因?yàn)槠渌锇閭円矔?huì)根據(jù)公司處理態(tài)度，來(lái)衡量自己是否可以觸犯紅線。
什么是公司紅線？這個(gè)不同的公司有不同的紅線，最常見(jiàn)的紅線比如有辱罵客戶，損害公司利益等等。如何設(shè)立這些紅線呢？有兩種方向可以參考實(shí)施。
一是從其他公司學(xué)習(xí)，挑選符合本公司情況的基礎(chǔ)原則進(jìn)行設(shè)立；二是從日常工作中進(jìn)行迭代，比如某一個(gè)員工犯了一個(gè)錯(cuò)誤，這個(gè)錯(cuò)誤讓公司遭受了巨大的損失，但公司之前并沒(méi)有明確規(guī)定這種錯(cuò)誤不能觸犯，那么我們就需要將這條紅線寫(xiě)入我們的公司原則手冊(cè)里了，避免下一次的損失